滋賀県の特徴、県民性などをお聞かせください。

日本の中心にあり、厚生労働省の人口問題研究所によると、日本人口が減少する中で唯一2030年まで人口がコンスタントに増加する県だと言われています。そういう意味では、他地域に比べ発展性に富んだ恵まれた地盤にあると言えます。

当行が一昨年に70周年を迎えた際、地域の皆様に対し、次の10年を展望し、当行なりのマニフェストとして打ち出した「意見広告」があります。これが日経金融新聞の目に留まり、日経金融新聞広告賞をいただきました。そこで訴えた「共存共栄」こそが、我々、地域銀行としての基本的なビジョンの根源となるものです。

世間で盛んに言われるCSR経営にも挑戦していますが、これは決して横文字を使うような話ではありません。400年前からグローバルビジネスを展開していたベンチャースピリット溢れる近江商人のDNAを引き継ぐ我々滋賀県民として、そこに発想の原点を置こうではないかと考えたのです。
昭和40年、当時の頭取が作った行是「自分にきびしく」「人には親切」「社会につくす」この3つのキーワードが今日的なCSRそのものです。まさに"WIN-WIN-WIN"ですね。単純明快にして極めて含蓄のある、そして時代を超えて本質的な意味のあるこのキーワードが、まさに地方銀行としての原点なのです。

私は「地方銀行の時代が来た」と内外に公言していますが、地方銀行ならではのビジネスというのは、究極的には地域社会に尽くし長い信頼関係を構築し、あらゆる角度から地域社会の発展に貢献できることです。私は常々行員に対して、"滋賀銀行には、他行にはない崇高な活動舞台がたくさんあるのだから、そこでがんばれ、そしてそこで自己実現の喜びを体得する、それが結果として社会に尽くすことになる。"と訴えています。
そこで銀行経営の哲学として「健全」と「進取」という2つのキーワードがあります。
私が２年間副頭取であった頃に作成した経営計画の基本ビジョン「健全と進取の気概に満ちたアクティブバンク」、これが原点です。

銀行が健全であることは当然のことですが、問題は進取であることです。
今後銀行経営においては限りなく近代化していかなくてはなりません。しかしそれはアメリカのスタンダートやBISを押し付けられてやるのではなく、資本効率や収益力を尊重するような良いところを取り入れ、経営の効率性や透明性を遺憾なく発揮したディスクロージャーを徹底的に行う、そしてマーケットとの対話において正すべきところは正すという自己規律を経営の中に取り入れるという意味で、経験や勘だけに頼らず、合理的なメジャーや考え方をベースとしてきっちり押さえておくのです。

しかし、現実には合理的な考え方や論理だけでは世の中通用しない。そこに藤原正彦氏の『国家の品格』では「情緒」と表現されていますが、私は「知情合一」つまり知と情のバランスを取りながらビジネスを行わなくてはならないと考えます。「知」だけでは角が立つ、しかし「情」だけでは間違いが起こりかねない。合理的なメジャーや考え方という「知」を限りなく磨きつつ、実際のお客様との接点においてその「知」の世界を正々堂々と説明しご納得いただいたうえで金利･手数料をいただく、このようなダイナミズムがなければこれからの銀行経営はできません。

合理的なメジャーの端的なものとして２つあります。まずひとつは「企業格付」です。貸金ビジネス、融資推進の世界では企業格付という発想を当行なりに自分たちのものにしようといち早く取り組んできました。当初は、地方銀行が地元の有力なお取引先に対して通信簿を付けるなど、とんでもないと反発を受けるに違いない、との声が多くありました。しかし、それは戦わずして敗北宣言するようなもので、筋を通してしっかり説明すれば、良識あるお取引先には納得していただけると判断しました。

お客様との隔意のないコミュニケーションが平素からあれば、不良債権を回避することにも繋がります。コミュニケーションを行うためのひとつのツールとして格付という発想を正々堂々とぶつけ、そこでお客様から受けた批判はむしろチャンスと捉える。批判を受けることではじめて交渉のテーブルに着けることになるのです。そこでお互いが遠慮してしまうと、正常先が不良債権先になるなど間違いが起こってしまいます。
企業格付というのはあくまでも、お取引先との関係において企業を見る目を間違えない、そして企業を支援していくためのカルテなのです。常時そのカルテをリファインし、お客様に開示し、どこをどう直せば良いのかを踏み込んでいく、いわばホームドクターのような役割を果たし「インフォームドコンセント」を行うのです。
また、今後の銀行業務の大きな柱は手数料ビジネスですが、特に地方公共団体などからはこれに対し相当な反発があります。しかし、そこで不毛な議論をしていても一歩も前には進めません。そこでより精緻な「ABC原価計算システム（アクティビティ・ベースド・コスティング）」を作り、当行行員一人ひとりの分秒刻みでの行動にどれだけのコストがかかっているかというコスト構造をすべてディスクローズし、それを積上げることで手数料をいただくことへの合理的説明を果たすのです。

もう一つ「進取」の大きな柱となるものがITです。これを二つの角度から活用します。 一つは、銀行業務の効率化です。とくに融資支援システムや営業店システムなど業務推進のうえでペーパーレス化に転換することで、一石三鳥ほどの効果があります。これまでのペーパーワークに費やされてきた労力が浮けば、それをお取引先への動態的な活動へ振り向けることができ、ひいては当行として不良資産をつくらずに済むことにもなるでしょう。もう一つは、お客様との接点・デリバリーチャネルです。
滋賀県民は歴史的に見ても新しいものへの取り組みがとても早いのですが、十数年前にアメリカのリモートバンキングがマルチメディア革命として話題になっていた頃、この波が必ず滋賀県にも来ると私は確信していました。実際デリバリーチャネルにどのようにITを組み込むかについて、本来は費用対効果を考えるべきではありますが、それはこの際度外視するぐらいの気持ちでインターネットやモバイル、電話、サンデーバンキングに至るまで、とにかく積極的に取り組んできました。
法人・個人ともに、ダイレクトチャネルによるビジネスにおいてお客様自身もメリットを感じてくださっているし、我々にとっても効率化になる、まさにWIN-WINの関係になってきたのです。

借り手側である企業経営者も、銀行から突然金利を上げると言われたり、単に「本部からダメだと言われた」と言われたり、情報開示が無いためになぜなのかが分からず戸惑っています。カルテをベースにお客様と一緒に議論していくということは、お客様にとって非常に納得しやすいものですね。お客様もカルテを見ることで合理的に考えるようになり、経営者自身が自社の問題や課題を発見し、そこで御行が課題解決型のコンサルティング営業を行うことでより経営者とのコミュニケーションが高まっていくわけですね。

その通りです。支店長たちも最初はかなり尻込みしていましたが、最初から分かってくれる経営者はいない、まずは交渉のテーブルに一歩でも二歩でも近づいてもらうことが大事であり、それがコミュニケーションなのだと諭したものです。
また、12月からは環境格付を始めました。「しがぎん琵琶湖原則（PLB＝Principles for Lake Biwa）」です。

かねてよりグローバルバンクは「赤道原則」を始めていましたが、滋賀県には赤道は無いけれど琵琶湖があります。"クリーンバンクしがぎん"として環境経営を行っていくために環境格付の導入を検討し続けてきましたが、昨年ようやく機が熟し、実現することができたのです。
これも、当行だけの自己満足で空回りしていたのでは意味がありません。
15項目のチェックリストがこれからの「環境経営」という視点を前向きな投資として捉えていただけるかどうかの決め手になります。未来志向型の哲学を堂々とストレートに働きかけることにより、まずお客様に気付いていただく。決して押し付けるのではなく自発的な自己診断のツールとして利用活用していただくよう謙虚な姿勢で持ちかけています。
どんな中小企業であれ、これからの環境経営の大切さを認識し具体的なアクションに移すかどうかが、企業としての存続を左右する大きな要素であると、私は信じて疑いません。

当行は一つの企業体として環境配慮型の企業でなくてはならない、省エネ省資源のクリーンバンクでなくてはならない、そのために当然ながらISO１4001をいち早く取得しました。また、UNEPのファイナンシャルイニシアティブにも日本の市中銀行では第一号として参加しました。
また、地域社会において重要なポジションを占める銀行として、銀行業務を通じて地域の皆様に対しいかに環境というものが大事なテーマであるかを、あらゆる角度からアクションを起こすことにより意識を喚起し関心を向けていきたいのです。それはかつての公害問題のような後ろ向きのテーマではなく、企業存続のための極めて前向きな必要条件であるという意気込みのもとで、そして環境ビジネスが21世紀のニュービジネスにおける有望分野であることを認識し、そこに知恵を出し、我々も運命共同体として共存共栄でサポートさせていただく。それが、「エコクリーン資金」ですが、現在約600件、約８０億円の実績を得ていますが、これに関しては一切数値目標を設けていません。たとえ一件あたりの金額が小額でも、件数が増えることで環境意識の裾野が広がることが大事だと考えています。
最近ではそれに加え、「LOHAS（Lifestyles of Health and Sustainability）志向」ということを盛んに訴えています。企業のあり方を社内で大議論する、その際に現状を前提として先行きを予見するのではなく、思い切った未来志向・バックキャスティングの発想で検討してはどうかと訴えています。

60、70代の社長ではなかなか斬新なアイデアは浮かびません。若い社員が20年後30年後にどうあるべきかという観点から議論をし、ビジネスを変えていこうとするのはひとつの有効なアプローチとなるでしょう。その場合に、「LOHAS」の中の"H"と"S"、健康と環境についてどのような商品を持っているのか、今持っている商品にそのような要素を付加するのか、これを考えるだけでも随分違ってくるはずです。これを考える場合のひとつの手がかりとして「琵琶湖原則」を活用していただきたいのです。また、私は滋賀経済同友会の代表幹事を3年間務めましたが、そこでCSR経営について勉強し、分かりやすさと滋賀らしさという２つにポイントを置いた「滋賀CSRモデル」を作りました。55項目のチェックリストに絞り込み、そして400年前に築かれた近江商人道徳という哲学を今日的に解釈し直したのです。それを皆様に配布し、今年の3月に「滋賀CSR大賞」を設け、滋賀県知事から受賞者に知事賞を送って頂くことにしました。そもそも企業の社会的責任とは決して難しいことではなく、極めて簡単に、わずか55項目のチェックリストによって何か気付いていただく、何かヒントを得ていただきたいと考えました。

UNEP・ファイナンシャルイニシアティブの日本代表である末吉竹二郎氏と知事と私との3人で、地元のテレビ番組に出演しディスカッションをしたのですが、ここで末吉氏から「地域コミュニティが健全でなければ、地域金融機関は健全ではない。これが、フィナンシャルイニシアティブの哲学のひとつです。」というお話がありました。私もその通りだと思いますが、しかし「地域銀行が健全であってはじめて地域社会も健全である」という逆のこともまた真であると思うのです。
つまり地域社会と地方銀行とは、双方向のWIN-WINの関係にあると思います。

当行が健全であるための仕掛けを作り、メッセージを地域の皆様にストレートに発信し、経営ビジョンとして必要であると確信したものについては堂々と地域社会にぶつけ、地域社会の健全化を促すことにより、かつてのような不良債権化による共倒れリスクも避けられるのではないでしょうか。
先日の日経に"金利優遇をすれば短期的には収益が持ち出しになる、そんな事をなぜ銀行はするのか？"という記事が載っていました。地元マスコミからも同じ話が出たことがありますが、それはとても次元の低い短絡的な話です。我々にとってもそんなことは百も承知のこと。時間軸を置き、それにより総合取引が拡大することを期待しているのですから。

銀行の外から見ると、銀行は過去の実績やバランスシートだけを見てなかなか将来を見てくれないというイメージがあります。頭取のお話にある「未来志向」はとても興味深いですね。

未来志向には、担保主義からの脱却という面も挙げられます。担保は大事なものですが、それだけに縛られていてはこれからのビジネス展開における足かせになってしまいます。
担保主義から脱却し、たとえ一輪でも二輪でも、「野に咲く花」を育てるのです。これに関しても数値目標はありません。花を咲かせるには時間もかかるし失敗もあるかもしれない、しかし、5年後10年後を見て欲しいのです。

公共事業依存型の地元企業は先細るばかりかと思えば、一方で、官に頼っていてもダメだと判断し、トップが自らのコアコンピタンスと結びつけていち早く環境型ビジネスへの転換を決断する企業もある。また、伝統的な3K産業のひとつにし尿処理がありますが、産学連携により龍谷大学の先生とともにバクテリアを使った汚水処理について地道に研究し、見事にビジネス化に成功したという例もあります。中小企業ならではのニュービジネスへの挑戦には、環境という要素が重要になる好例です。

担保主義から脱却することで、ニュービジネスの育成支援に繋がっているのですね。

それが地方銀行にとっての存在理由であり、行員にとってもやりがいになるのです。 たとえリスクがﾞあっても成功確率がある程度見えるのならとにかくやってみる、それがまさにアクティブバンクなのです。
これから一段と競争が激しくなる中で当行が重点を置いていること、忘れてはいけないことは、自己責任原則に基づく独自経営です。
現在「知恵と親切」「アジア」「環境経営を主軸とするCSR」の3つのブランド戦略を推進しています。 銀行員としての具体的な日常の中で、これらの戦略をお客様に対し問題解決型メニューとして提案しご理解いただくことが重要です。
「知恵と親切」について、20項目の様々な切り口からソリューションメニューを作り、それをどんどん積上げ、その中でのベストプラクティスを行員全員にフィードバックし広げていきます。

「アジア」については、幸いにも関西の地銀の中では唯一香港に支店を置いていることでBIS国際基準行となり、2年前には上海に駐在員事務所を置きました。ニューヨーク支店は大和銀行の事件の直後に撤退しましたが、"アジアの時代が必ずやってくる"と確信していたので、アジアの支店は何としても死守するつもりでやってきました。実際に現在では、アジアとの共存共栄は地元企業が生きていく道となっていますので、現地と本部と現場とが三位一体となり積極的にサポートしていかなくてはなりません。それこそメガバンクにはできない小回りの効く当行らしいサポート方法だと思っています。
また、今年一番の経営テーマであるのは、新ＢＩＳ規制（バーゼルⅡ）の対応、すなわち統合リスク管理です。
国際基準行だからということではなく、最終的に自己責任経営を貫徹するためのツールとして新ＢＩＳ基準をクリアすることが大事なのであり、ただ数値目標をクリアすればよいということでは決してありません。 新ＢＩＳ基準に込められた哲学を当行の経営戦略や営業基盤に応じてどのように活用するのか、使いこなすのかが重要なのです。
近々にヒアリングがありますが、昨年のプレヒアリングの段階で手応えがあり方向感が出たので、今年はそれにパスすることは当然ながら、その次に営業推進計画の中にそれをどのように分かりやすく落とし込み、半期ごとの業務計画に活かしていくか、究極はどのようにキャピタル（自己資本）を活用していくのか、という局面に入ってきました。銀行経営の近代化に向けた一つの集大成として活用したいと思っています。

地域社会のビジョン作りを経営者の方々と共に行うことで、銀行も育っているのですね。

その通りです。銀行だけが自己満足していてはいけません。また、引っ込み思案でお客様に対し壁を作ってもいけません。常にクリーンバンク、すべての情報を開示し、合理的な考えを正々堂々とぶつける、という気概を持っていなくてはなりません。当行の行員は、まじめで優秀でよく勉強する一方、お客様との接点になると引っ込み思案になりやすく、反発を覚悟の上で自己主張し、それをクリアしたら次のステージへ、というダイナミズムが弱い部分があります。

私が普段接している御行の行員の方々は、他の地銀やメガバンクの行員と比べてとても積極的で、何より明るいという印象があります。

それは嬉しいことですね。自信を持てるようになり、変わってきたのでしょう。

頭取からのメッセージがどんどん浸透している証拠ですね。

最近、若手の銀行員が3年ほどで退職してしまうことが多くあります。銀行や金融機関のおもしろさが分かる前であり、私はとても残念なことだと思っています。頭取としての若手行員に対するご意見などをお聞かせください。

地方銀行のビジネスには、あらゆるところに自己実現の喜びを感じられる場面があります。第二、第三のソニーや松下をこの滋賀県から育て上げていくための手がかりを自分が作ってきた、そう感じられるところにロマンがあり、それはメガバンクなどではできない最大の役割であるはずです。固定観念を持たず常に勉強することです。各種研修も行っていますが、あくまでもそれは手がかりであり、限りなく自己研鑽し「自分に厳しく」あるべきです。そしてただ勉強するだけではなく、自分で考えながら、失敗を恐れることなく行動に移さなくてはなりません。 私はこれを「考動」と言っています。

支店長や人事担当者に対していつも言っているのは、誰もが不完全な人間であり、パーフェクトな者などいないということです。しかし、長所が必ずあります。私は「美点凝視」という言葉が好きなのですが、誰もが持っている美点に焦点を合わせ、その人の長所を引っ張り出し、それを活用できる舞台を作っていくのです。また「採長補短」つまり長所を採用し短所を補う、そのようなマネジメントを行うよう指導しています。

毎年、行員の気合を揃えるキーワードを作っていて、平成10年の「自己革新」から始まり、今年で9年目になりますが、今年は「進化」としました。昨年の3つの角度からの「価値」向上を引き継ぎ、第一に役職員一人ひとりの機能価値を進化させる、第二に商品・サービスメニューをさらに「深化」させる、そうすれば当行の「真価」が高まるはずです。もうひとつあるのが「心火」です。支店長や部長は、部下行員一人ひとりの心に火をつけるようなマネジメントをしなさい、そのような意味を込めています。

私の処世訓は「勘・断・心」です。これは私が作った造語なのですが、「勘」とは先見力や的確な情勢判断、「断」とはそれを踏まえた決断、そして最後に大切なのは「心」。マネジメントに心が通っていなければ完結しないと心がけています。