平成14年5月の社長就任以来、３つの徹底（品揃え・接客・清掃）を行われてきました。
また、『私たちは“みんなと暮らすマチ”を幸せにします。』という企業理念のもと「マチのほっとステーション」を目指してイノベーションをキーワードに従来のビジネスモデル、コンビニエンスストアを越えることを目指されていることについてもお話をお聞かせください。

『私たちは“みんなと暮らすマチ”を幸せにします。』という企業理念は、30周年を機会に変えたものです。30周年というものは企業にとってとても大切なことだと思っています。プロダクトライフサイクル上、３０年が大きな節目であるという経験則的なものもありますが、私にとって3年というのがひとつの節目で、私の3年が終わるのがちょうど30周年なのです。

私が社長に就任した時、企業文化は“上意下達”“馬耳東風”でした。上から情報が発せられて、店舗の旗は何を付けるかというような細かい話まで上層部で決められていました。とはいっても、実は「こうあれば良いのに」という発想はあるのですが、それを言うと怒られてしまうという恐怖心がある。また成功体験がないために、それをやったがために失敗してしまった場合の責任を取るのが怖い。そのため常に“待ち”であったのです。また、あれもこれもと言われるため、基本的には何度となく言われること以外は上意下達に動かないのです。

私も同様に、就任後半年間はあれもこれもと言っていました。整理整頓して何から始めるかということを半年経ってから決めました。これが３つの徹底です。人間、4つも5つもやるのは大変なので、３つに絞り込みました。

現場を回ってみると、現場の声は「もっと基本的なことをやれる体制にしてもらいたい」ということでした。基本とは、お客様の目線そして加盟店の目線に、本部が常に同一の歩調を取るような施策をきちっと明確にしてもらいたい、ということでした。

あれもこれもとある中で、まずは「店舗においてお客様に喜んでいただきご来店いただく」という基本的なことのために何をすれば良いのか、ということだけを一心不乱に考えました。

その間、多数の店舗キャンペーンを行っていました。人寄せパンダをたくさん用意してどんどんやるのです。すると、店舗はその用意だけで忙しいのです。またキャンペーンというのは麻薬で、やらなくなるとお客様は来なくなります。

このため、キャンペーンは最小限にして、もう一度お店を磨き直そうと決めました。
それが3つの徹底です。
（「３つの徹底」とは

• マチのお客さまを理解し、そのお客さまに喜んでいただけるお店・売場作りを行う
• お店」と「マチ」をきれいにする
• お客さまに、また来ていただける心のこもった接客を行う

です。）
それぞれの店舗のお客様に合った品揃えをしなくてはならない。心のこもった接客をしなければいけない。買いたいと思って来店されるお客様の「買いたい」という気持ちを入り口でどれだけ増幅させられるか、そのためには入り口を綺麗にしておかなくてはならない。そして、入ったときに気持ち良い挨拶があるかどうか。それがあれば、さらに買おうという気持ちになれるだろう。
買いたい商品があればなおさら他の商品も買いたいと思うだろう。

購買行動を増幅させるために、入ったときにお店が輝いて見える床の照度も重要です。
照明が明るいだけではなく、床が光って商品に反射すると、お店全体が明るく見えるのです。
そのような基本的なことの「なぜ」をすべてお客様の発想で加盟店に説明しました。
これは、直接トップである私がやるのです。これを何度も繰り返しやってきました。社員に対しても同じです。

気持ち良いレジカウンターで、またお越しくださいとニコッと笑い、頭を下げられてお店を出ると、お客様はまた来ようと思うわけです。
やはり、「なぜ」ということを何度となく話しました。これはいまだ変わらず同じことを話し続けています。軸をぶらさず同じことを何度も言う、そして社員にも同じ話をする、そして価値観を作る、ということを3年間やってきました。

一方本部は、「並べる商品の質を高くする」ということで『おにぎり屋』、『ごはん亭』というブランドを作ったのです。

なぜカテゴリーごとのブランドを作ったかと言うと、『ローソン』というブランド力が競争相手のセブンイレブンに比べて低いからです。つまり、ローソンというブランドのクレディビリティが低いと判断したのです。『おにぎり屋』や『ごはん亭』など個々のブランドの積み重ねにより、最終的に『ローソン』というブランド名が認められ評価されればと思っています。

以前のローソンは、商品の原材料に手を抜いており、キャンペーンや客寄せパンダの力で買っていただいていたのです。もっと実質的なところを上げていかなければ結局は継続しない。商品力については本部が圧倒的な責任をもってやっていかなくてはならない。

成功する商品づくりのために単純に原材料を良くしました。そして一番重要なごはんを良くしました。炊き方についても各工場を回りました。ごはんというベーシックなところが本当に重要なのです。私は、弊社が一番良い米を使っていると自負しています。

商品が良くなっていく過程において、加盟店も品揃えができるようになりました。
彼らが自慢できる商品づくりをしてあげることが我々の役目だと思っています。

このようなことを愚直に3年間やっていくとともに、その加盟店の努力や成果をどのように計るか、定量化ということがとても重要になってきました。定量化されない頑張りは何の意味もなくなってしまう。そこで、定量化を勧めるべく昨年から「ミステリーショッパープログラム」というものを作りました。オーナーの頑張りには酬い、頑張らないところにはそれなりの対応をする、これを「公平」と考え、本部として何をもって公平と扱うかという定義をし直したのです。

今まではみんながみんな平等で一緒なのだとされてきた。しかしそれは違うと思うのです。
客観的な数値を作るため、3人一組で年に2回定点分析を行います。客としてお店に行き、約50項目の中でお客様の目線で見たとき何が問題かを分析し、それによりランキングを付けるのです。

ランキングとともに、分析結果を現場の店舗指導員（スーパーバイザー）が加盟店へフィードバックします。仮に接客やクリンリネスに問題があれば加盟店の店主とアルバイトのリーダーを弊社のトレーニングセンターで再教育します。

始めてからほぼ一年半が経ちましたが、データが溜まっているので、「この地域のこのチェーンは要注意だ」ということも分かります。平均値ではなく、エリア毎に競争相手の強さ・弱さが見えるので、それを分析し、エリアの責任者にしっかりフィードバックします。そして攻め方を考えるのです。そのようなことをしながら、最終的には加盟店の質や経営力が上がり、それが結果として収益の向上に繋がるようにする。

そして3年経ったところで、我々は何のためにあるのか？という存在意義をもう一度考えてみました。私たちのお客様やその周囲に住まれている方々を幸せにするためにあるのだ、便利ということもひとつの要素かもしれないけれど何かしら存在意義がなくてはならないはずだ、それは何と言っても同じマチ（＝商圏）の方々にとってハピネスをどう享受していただくかが我々の役割なのだ、そのために何でもやろうよ、ということがその答えでした。結果として、マチにとってのほっとステーションになっていこう、それはなくてはならない存在なのだ、と。
そのためには差別化しなくてはなりません。どこのコンビニも同じでは絶対にダメなのです。